Blue Tinto

Le temps et l’implication, clés d’une pratique socialement responsable des transformations.

S’il est une donnée à géométrie variable qui détermine ou bouscule nos organisations, c’est bien celle du temps. En matière de réorganisation, une préparation détaillée par la direction générale, en tant que centre opérationnel de l’entreprise, et la rapidité d’exécution par les échelons inférieurs, suffiraient à garantir la réussite du projet. La chaîne de commandement étant censée appliquer correctement les directives, la réorganisation serait  exécutée de façon efficiente. L’essentiel étant d’aller vite pour garantir le succès de l’opération, quitte à être perçu comme brutal. Si tout se passe comme prévu…

Hélas, la réalité est tout autre : la complexité le dispute à l’incertitude et le facteur humain dérange et ralentit les plans les plus précis sur le papier. En fait de retour sur investissement des projets de transformation, la volonté de tout contrôler d’en haut finit par coûter cher en termes de dysfonctionnements et de non-qualité : l’exécution ne suit pas, les opérations échouent, les collaborateurs sont démotivés et l’on risque de provoquer, sans l’avoir cherché, lassitude, dégoût voire burn-out. Le problème est d’autant plus critique que, dans 18 ou 24 mois, l’organisation devra muter à nouveau, car ni le secteur privé, ni le secteur public n’échappent à la nécessité d’évoluer en permanence pour faire face aux contraintes du marché, de la réglementation ou de l’environnement politique.

Notre conviction est qu’une pratique socialement responsable des transformations implique de prendre en compte l’humain dans la gestion du temps. Il s’agit, comme l’a écrit la psychanalyste, essayiste et éditrice Antoinette Fouque, de retrouver le « temps du vivant plutôt qu’un temps de la technique, du calcul, de l’accumulation. Le temps de la création, de l’échange et du partage.» Notre expérience conjuguée du secteur privé et du secteur public nous a prouvé que prendre ce temps est gage de performance sociale et de performance tout court.

Oui, il faut prendre le temps de l’expérimentation. Il est illusoire de croire que l’on puisse tout prévoir : il faut tester les nouvelles organisations sur des pilotes, être à l’écoute des utilisateurs et en tirer les conclusions. Ensuite, il est nécessaire de prendre le temps de l’implication : associer tous ceux qui le souhaitent à la co-construction du changement pour se l’approprier et le diffuser. En un mot, il faut se donner le temps de transformer les circuits d’autorité en circuits d’adhésion.

Du courage  ! 

Il est vrai qu’aujourd’hui, dire « Stop ! Prenons le temps d’écouter et de comprendre les informations recueillies » requiert un certain courage. Mais les bénéfices seront considérables, à commencer par les bénéfices financiers : les surcoûts engendrés par le temps pris en amont sont vite compensés par les gains réalisés sur les dysfonctionnements ou les résistances au changement. Qui plus est, et c’est crucial, le temps et l’implication sont à l’origine d’un bénéfice social essentiel, lui-même source de performance : la valorisation des parties prenantes, la multiplication des sources d’innovation et d’alerte, la motivation de l’ensemble des collaborateurs associés à la construction du projet et disponibles pour accompagner l’entreprise dans ses inévitables changements ultérieurs.

Alors pourquoi tant de résistances à cette approche ? D’abord, parce que la culture des organisations pyramidales ne les incite pas à mettre beaucoup de monde dans la boucle de décision. Au fond, les dirigeants n’ont pas toujours confiance dans la capacité de leurs collaborateurs à porter un projet de réorganisation. Ensuite à cause du scepticisme des managers quant à la rentabilité de cette approche. Il faut leur démontrer que le temps « dépensé » en amont est bien regagné en aval, en chiffrant les gains réalisés et les coûts évités en termes d’arrêts de travail, de contentieux, de conflits avec les parties prenantes. Il faut se donner le temps d’analyser ce retour d’expérience afin de prendre conscience du hiatus entre les prévisions théoriques et la réalité, et ainsi développer une culture de la transformation qui repose sur des faits et pas sur des a priori jamais vérifiés.

Enfin, qu’il nous soit permis de lancer un appel aux acteurs de l’économie numérique afin, qu’avec les responsables des ressources humaines, ils travaillent de concert. Le monde du numérique a bouleversé nos économies et notre rythme de travail. Pour autant, tout en restant connectés, nous devons respecter un certain équilibre. Prendre du temps ce n’est pas perdre son temps !

 Sabine Lochmann - Rose-Marie Van Lerberghe pour Les Echos.fr 16/03/2015