Blue Tinto

TOP MANAGEMENT

3 pratiques managériales pour (bien) faire vivre les valeurs de l'entreprise

Sont ici décrites 3 pratiques de Top Management qui apparaissent comme essentielles pour bien faire vivre les valeurs de l'entreprise:

►  Donner du sens : construire et communiquer une vision (dont rôles, responsabilités et place de l'entreprise dans la société) afin de donner du sens à l'action de chacun.

 

► Recruter et développer des "talents"  (capables de porter les valeurs de l'entreprise): sélectionner ses collaborateurs pour leur "qualités  humaines", et non pas seulement pour leurs "connaissances et compétences techniques".

►  Mesurer le quoi et le comment: évaluer les résultats obtenus via une approche financière (= le quoi) mais aussi via les comportements et attitudes qui ont permis d'arriver aux dits résultats (= le comment)

1 / Donner du sens

► L'exemple de General Electric : l’enjeu est de montrer qu’il existe une cohérence entre la vision, la mission, les objectifs stratégiques et les objectifs individuels tout le long de l’année. General Electric (GE) en est un exemple par excellence. Chaque année, au mois de janvier, les top managers de tous les business au niveau monde se réunissent à Boca Raton en Floride pour déterminer avec leur Président directeur général, Jeff Immelt, les « Strategic Imperatives ». Ensuite se déroule un agenda de discussions et de communication dans toutes les entités ; et ce avec des échéances d’une discipline militaire, qui permet à chaque employé de comprendre les « Strategic Imperatives », adaptés à leur entité et traduits en objectifs individuels. Quelle fierté de faire partie d’une entreprise dont le leader au plus haut niveau, M. Immelt dit : « Je représente et promeus cette entreprise à plein temps, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, sans rien chercher à dissimuler. Nous sommes une entreprise dotée d’une expertise de 130 années, qui a toujours démontré son exigence de qualité et d’intégrité ».

► L'exemple de Johnson & Johnson: au même titre que GE , nous pouvons citer « le Credo » de Johnson & Johnson, leader mondial dans le domaine de la santé. Le credo de Johnson & Johnson sert de ligne de conduite depuis de nombreuses années. Les valeurs du credo sont LA référence pour guider les décisions stratégiques dans cette entreprise très décentralisée qui : « Sait établir un équilibre entre les résultats opérationnels à court terme et l’avenir à long terme de Johnson & Johnson » et entre les parties prenantes qui sont déterminantes dans la performance :

« Notre premier devoir est de bien servir les médecins, les infirmières, les patients, les mères de famille et toute personne qui utilise nos produits et nos services. Nous devons faire preuve d’un souci constant de qualité dans tout ce que nous faisons pour satisfaire nos clients. Nous devons toujours nous efforcer de réduire les coûts de façon à permettre à nos fournisseurs et distributeurs de toucher leur juste part de profits » (Extraits du Credo).

 

(...) Dans les entreprises citées ci-dessus, les collaborateurs de tout niveau sont activement encouragés à prendre des initiatives, à se réunir pour mieux comprendre et mieux résoudre les problèmes ensemble – que ce soit via un « Work-out » chez GE (système de résolution de problèmes introduit à l’époque de Jack Welch) ou bien un « Town Hall Meeting » chez Johnson & Johnson. Pour l’individu, cela se transforme en « je veux faire partie de cette aventure / je veux participer à co-construire la vision / je veux faire partie du club »… La contribution de toute personne, indépendamment de son niveau de responsabilité hiérarchique ne serait pas possible s’il n’y avait pas eu, au fond, un travail de longue haleine sur les comportements souhaitables – et issus des valeurs.

2 / Recruter et développer des talents

Recruter et développer des talents pour qu’ils deviennent les leaders dans l’avenir. Dans ce sens, on ne parle pas du leader en terme hiérarchique ; un leader n’est pas forcément un directeur – il peut être, par exemple, un ingénieur dans l’activité de Services chez GE, celui qui donne l’exemple et qui influence, sans autorité hiérarchique, ses pairs. Ainsi, il devient impératif de recruter pour l’avenir et non pas pour le poste actuel car les techniques et donc les connaissances vont changer. Les valeurs / les comportements peuvent évoluer mais ils ne changent pas. Souvent encore on fait l’erreur de recruter pour les connaissances et compétences techniques – et plus tard, on se sépare de personnes à cause de leurs comportements et/ou de leur manque de motivation. Et si on ne peut pas s’en séparer légalement, alors on leur trouve un joli placard doré – quel dégât humain et quel dégât pour l’entreprise.

 

3 / Mesurer le quoi et le comment et ajuster

L’entreprise traditionnelle se limite aux objectifs financiers ; mais cela n’a pas de sens pour l’employé qui ne peut pas avoir un impact direct sur le « top & bottom line ». Ainsi, il faut se poser la question de savoir sur quel facteur il peut avoir le plus grand impact. Par exemple, sur le client au quotidien, et l’aider à voir le lien entre son activité et la réussite de l’entreprise. Le concept de « Business Success Model » sert à cadrer une réflexion et discussion sur le lien entre les valeurs et les conditions de réussite pour les leaders qui à leur tour doivent engendrer une série de réactions progressives qui vont dans le bon sens pour enfin avoir un impact au niveau résultat global – sur les revenus et profits – et également sur l’image de marque de l’entreprise.

► General Electric : la promotion des forces créatrices de l'homme - GE est aujourd’hui un exemple intéressant d’une société qui depuis quelques années remet l’être humain au coeur de son activité en revenant vers ses origines – l’imagination d’un homme, Edison. Le logo GE est maintenant inséparable de la promotion des forces créatives de l’être humain – et des conditions permettant à toute personne de réaliser son potentiel créatif. Les cinq « Growth Values » de GE en témoignent. Les résultats financiers sont, bien sûr toujours importants mais, dans la valorisation des actes humains et de l’importance du client et de l’employé, GE a bien compris que les résultats financiers résultent de la qualité de la performance et des relations entre le client et l’employé.

►Johnson & Johnson: une enquête bisannuelle pour améliorer l'entreprise - Johnson & Johnson « Prend des mesures en fonction des résultats de l’enquête Credo afin d’améliorer l’organisation ». Cette enquête, qui est établie selon les critères du credo, se fait tous les deux ans à travers le monde. Les résultats sont communiqués par entité et fonction partout et sont pris en compte de manière très sérieuse par les leaders qui doivent proposer des actions pour améliorer les résultats qui n’atteignent pas les niveaux souhaités. Au niveau individuel, l’approche « Scorecard » permet au collaborateur de déterminer les axes clés de développement en équilibrant les facteurs différents de la performance – par exemple: MOI, MON ÉQUIPE, MES RÉSULTATS, MES INTERACTIONS DANS LA MATRICE.

 article écrit sur la base de la publication de Gill Webb et Olivier Herold parue le| 16/08/2013 dans les ECHOS Business