Bienvenue dans l'ère du DRH business
Pour être influent, il faut être proche du patron. Centrée sur la stratégie économique de l'entreprise, cette vision décomplexée de la fonction RH est bien loin des préoccu-pations des salariés. Et risque de creuser davantage le fossé avec ces derniers.
Incompris, mal connus les DRH des grands groupes ? En tout cas,
ils veulent faire entendre leur voix et expliquer leurs missions. Elles
sont " riches ", " complexes ", " attrayantes ". Pour valoriser la
fonction, Edgar Added, président du groupe RH&M, n'a pas ménagé sa
peine lors du lancement, jeudi 28 mars 2013, du Cercle de l'excellence
RH qui regroupe 70 DRH. Le crédo : faire émerger l'image du DRH "
business ", principal soutien et collaborateur du P-DG. En appui, une
étude publiée à cette occasion (30 professionnels interrogés) confirme
les principales compétences que doit désormais avoir " un DRH influent "
: 97% répondent maîtriser les enjeux business. Viennent ensuite
posséder l'expertise en transformation des organisations (77%), puis
mettre en oeuvre d'une stratégie de gestion des talents (67%).
Un chef d'orchestre, pas un expert des RH
Pour
Stéphane Roussel, P-DG de SFR et ancien DRH de Vivendi, la maîtrise des
techniques RH (dialogue et droit social, recrutement, formation) ne
fait plus la force des meilleurs DRH. L'ère du chef du personnel est
définitivement enterrée. " Ils sont désormais reconnus pour ce qu'ils font en dehors des RH
", dit-il. Il doit être chef d'orchestre des transformations, stratège
de la rétention et du développement des talents. Valérie Mellul, DRH de
Nexity, abonde dans son sens, en filant la métaphore culinaire : " Nous
sommes des chefs cuisiniers pour trouver du liant, tester les meilleurs
aliments. "
En outre, le DRH est valorisé comme le principal
collaborateur du patron, " souvent très seul ", selon Valérie Mellul.
Cécile Cloarec, DRH chez Monoprix, dit être présente pour rassurer son
P-DG, apporter du conseil en management tout en " rentrant dans le
business ". Car là est le message principal de ces professionnels : le
DRH agit avant tout pour l'économique en faisant bouger le social. Et
non le contraire... Cécile Cloarec explique : en mettant en place un
projet de transformation pour améliorer la relation avec les clients en
magasin, elle souhaite faire progresser l'efficacité de son entreprise "
tout en mobilisant le corps social ".
Plus proche du P-DG que des salariés
L'étude
confirme leur vision : les principales caractéristiques d'un " DRH
d'exception " doivent être, selon les hommes et les femmes interrogés,
sa capacité à contribuer aux enjeux stratégiques (87%), avoir le sens et
le goût du business (83%) et sa complicité avec le P-DG (80%).
L'affaire
est toute résumée. Pour Vincent Lecerf, Executive vice-president Human
ressources de Tarkett : " Le premier interlocuteur n'est pas le comité
d'entreprise ! " Il concède le risque de " hiatus d'image ". " Les
enjeux du DRH ne sont plus ceux associés à l'image traditionnelle du
métier ", ajoute-t-il. De fait, ces professionnels brossent le portrait
d'un dirigeant hors de portée des salariés, plus proches d'un patron
esseulé que de collaborateurs, d'ailleurs uniquement qualifiés de "
talents ", qui doivent accepter les transformations. De fait, la dernière étude Cegos sur la perception croisée DRH/salariés
datant de juin 2012, entérinait cette incompréhension : 37 % des
collaborateurs leur reprochent de ne pas tenir suffisamment compte du
facteur humain, et autant de ne pas nouer des relations de proximité.
Cette nouvelle communication autour du " DRH d'excellence ", uniquement
centré sur le business, ne va certainement pas améliorer la donne.
On
peut dès lors se demander si pour ces DRH, le passage par cette
fonction n'est pas devenu la planche d'appel pour accéder à la fonction
suprême de l'entreprise : le patron.
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