La bataille de l'innovation se gagne en cultivant la curiosité et la coopération dans l'entreprise.
La
croissance des entreprises passe par l'innovation. C'est l'opinion de
93 % des décideurs, selon l'étude mondiale auprès de 1.757 entreprises
de 30 secteurs d'activité récemment publiée par PwC.
Définir une stratégie claire
Mais
comment innover ? Les entreprises sont incitées depuis plusieurs années
à s'ouvrir, à nouer des partenariats avec des laboratoires de recherche
publique et avec d'autres entreprises... Mais quid de l'interne ? Pour
Jean-Christophe Saunière, associé responsable de l'offre innovation chez
PwC, l'innovation « interne », même si elle ne doit pas être exclusive,
présente bien des avantages. Elle se contrôle et se gère mieux grâce à
des plates-formes collaboratives. Qui plus est, elle valorise les
équipes jusqu'à atteindre, parfois, l'innovation de rupture. Mais rien
n'est possible sans un engagement fort de la direction de l'entreprise.
« Cet engagement permet d'aligner la stratégie de la direction générale
sur une stratégie d'innovation de façon claire et compréhensible par
les salariés, explique Romain Striffling, responsable de l'activité
de conseil en gestion de l'innovation et de la R&D chez
BearingPoint France. Pour que cet alignement fonctionne, encore
faut-il que le comité exécutif mette en place des indicateurs du suivi
de l'innovation avec autant de sérieux que le pilotage des ventes et du
cash. »
En effet, si le comité
exécutif, notamment la direction commerciale, n'est pas associé en amont
au processus d'innovation, celle-ci sera un échec au niveau des ventes.
Malgré d'importants investissements en R & D, et même si les
produits innovants sont réussis, les objectifs de vente continueront
d'être assurés par les produits connus qui génèrent de la marge. Les
nouveaux produits risquent alors d'apparaître comme étrangers aux
commerciaux et de rester sur l'étagère. « Globalement, la
gouvernance de l'innovation doit réconcilier les objectifs à court terme
(réaliser le niveau de ventes prévu) et à moyen ou long termes
(explorer les nouveaux marchés, redéfinir l'entreprise…) », commente Romain Striffling.
Adapter l'organisation
Dans
la logique de l'alignement stratégique, créer de la valeur réclame une
organisation agile, flexible, rapide… Possible dans les start-up et PME. Très difficile dans les grands groupes. « Les
très grosses organisations peuvent avoir des profondeurs allant jusqu'à
13 niveaux hiérarchiques. Ce qui est incompatible avec l'appropriation
des projets innovants par les équipes », constate Jean-Christophe Saunière, associé PwC. « Il
faut alors ‘‘écraser'' la structure pour donner de la perspective aux
gens qui sont en bas et accélérer les temps de réponses entre le haut et
le bas. » Bref, innover exige avant tout de l'agilité
organisationnelle. Voire de l'innovation méthodologique. Parfois en
redécouvrant de bonnes vieilles recettes. Vous pensiez que Google avait
inventé l'innovation sur temps libre avec son célèbre 20 % (lire
ci-dessous) ? L'idée date pourtant de 1948 et est l'oeuvre de 3M. Depuis
lors, d'autres concepts ont fait leur chemin. En vrac : l'innovation
participative, l'innovation intensive (lire l'interview d'Armand
Hatchuel ci-contre), les incubateurs
de projets. Une chose est sûre : l'innovation interne est de plus en
plus sociale, voire populaire. D'où l'épineuse question de la
reconnaissance des salariés contributeurs. Mauvaise nouvelle : « A
la question ‘‘quelles sont les pistes d'amélioration des pratiques
managériales en France ?'', les salariés répondent : d'abord le respect,
la politesse et la courtoisie. Puis, la sanction des mauvais
comportements managériaux. Et la reconnaissances des idées et
l'association au changement », explique Christophe Laval, président
du cabinet de conseil VPRH, spécialisé sur le thème de la
reconnaissance qui a mené une étude sur 2.000 salariés. Pour innover, il
vaut donc mieux commencer par savoir dialoguer.
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