« Avant de solliciter la confiance des actionnaires, il faut mériter celle des salariés »

Par Julie Le Bolzer, journaliste | 23/04/2013

Grogne, démotivation, suicides au travail... Le système de certaines entreprises est en péril car le lien entre le management et les salariés s'est rompu. Didier Pitelet, fondateur du cabinet de conseil Moons'Factory et auteur du livre « Le Prix de la confiance », explique comment le restaurer.

Qu'est-ce qui a motivé la rédaction de ce livre ?

Jamais, en trente ans, la société civile n'a semblé aussi conflictuelle, le monde de l'entreprise aussi déshumanisé et l'entreprise aussi fragile. Jamais, pourtant, les raisons de croire en l'avenir n'ont été aussi nombreuses ! Ouverte, transversale et transparente, l'entreprise du XXIe siècle se révèle à peine... Essentielle à l'équilibre globale de notre société, elle voit émerger une « révolution humaine » sans précédent. Malgré eux, les dirigeants actuels vont devoir se préparer à l'arrivée des jeunes générations (les « Mutants »), initier de nouveaux langages et de nouveaux comportements.

Pourquoi avoir centré votre ouvrage sur la « confiance », plutôt que sur le « respect », la « reconnaissance » ou encore la « transversalité » ?

Parce que la confiance regroupe à elle seule toutes ces valeurs, sans être pour autant une incantation ou une utopie. Le chemin de la confiance, c'est la reconquête du bon sens dans la relation à l'autre. Je suis sidéré de voir comment les systèmes de certaines grandes entreprises conduisent les individus à un reniement d'eux-mêmes, les transformant tantôt en bête à sang froid, tantôt en êtres lâches. La vie de l'entreprise prend souvent la forme d'une mascarade, totalement en dehors du champs des valeurs intimes. Pour preuve, la recrudescence du mal-être, des burn-out, même des suicides...

La RSE a tout de même remis le bien-être des collaborateurs au cœur des préoccupations...

Certes, il y a une prise de conscience. Mais qu'on se le dise, le mal-être n'est pas dû à la charge de travail, c'est un mal-être moral. On nous serine depuis quelques années avec la notion de « sens », « il faut redonner du sens au travail », etc. Dans ce discours-là, le « sens » est presque devenu une valeur publicitaire.

Quelles sont, selon vous, les principales causes du mal-être en entreprise ?

J'identifie quatre points qui expriment des ruptures sociétales. D'abord, les dérives du macrocosme politique qui, depuis trente ans, gère tous les projets majeurs, en les rejetant sur les générations futures (c'est le syndrome de la patate chaude !). Mais, paradoxalement, c'est ce corps politique-là, qui sert de référence aux cadres dirigeants... Ensuite, l'hyper-financiarisation des marchés a généré l'émergence de profils de dirigeants interchangeables. Ils partent du principe qu'ils ne sont là que pour quatre ou cinq ans donc, à aucun moment, ils ne véhiculent l'image de l'entreprise comme celle d'une aventure commune. Puis les organisations matricielles des entreprises qui nous viennent, comme beaucoup d'autres choses, des États-Unis, mais ne cadrent pas avec notre culture : on ne sait pas qui fait, qui sert à quoi... Au final, personne n'est responsable de rien. Cela crée un terreau idéal pour la schizophrénie ! Mais le pire est à venir, avec un nouveau modèle d'organisation qui prône le culte de l'exécution. On ne demande plus aux dirigeants d'être créateurs ou entrepreneurs, ils doivent se contenter d'être exécuteurs. On transforme l'être humain en être anonyme. Enfin, il y a ce que j'appelle « la rupture du temps » : l'hypertemps (notamment technologique) est excessivement traumatique. Seules les jeunes générations – que j'appelle les mutants - y sont préparées. Mais les autres ne sont pas génétiquement programmés pour y faire face. L'hypertemps comprime le temps de la réflexion, le temps de la compréhension, le temps du dialogue, le temps de l'échange...

Tout serait-il si noir que cela ? N'y a-t-il pas des exemples moins pessimistes ?

Les entreprises où il fait bon travailler sont celles qui « n'ont jamais sacrifié la culture d'entreprise à quoique ce soit, et inscrivent le travail dans la durée. »

En effet, là, c'était la vision du verre à moitié vide. Mais il y a évidemment celle du verre à moitié plein, avec une foule où les gens sont heureux, aiment leur job, apprécient leur patron... Ce que ces organisations ont en commun ? Elles n'ont jamais sacrifié la culture d'entreprise à quoique ce soit, et inscrivent le travail dans la durée. Elles élèvent la considération du collaborateur, la transmission et l'humanité en postulat de leur savoir-être. Elles ont, pour la plupart, un capital familial (ou financier, de sleeping-partner, sans pression du court terme), car avant de solliciter la confiance des actionnaires, il faut mériter la confiance des salariés.

Cela veut-il dire qu'il n'y a que dans les PME que patrons et salariés peuvent nouer une relation de confiance ?

Pas du tout ! Les exemples de grandes entreprises sont nombreux. Par exemple Michelin : même quand on est recruté à un poste à responsabilités, on commence par la case usine, c'est un passage initiatique. Tous les collaborateurs de Michelin sont des "Bib", unis par le respect du travail manufacturier, véritable ADN de l'entreprise. Mais aussi Grand-Marnier : même les collaborateurs qui ont plus de 25 ans de maison sont toujours aussi enthousiastes, heureux, avec un profond respect pour leur employeur et leurs confrères. Ce qui fait la différence ? Le patron le résume ainsi : « la considération pour nos équipes ». Ou encore Gifi : Philippe Génestet n'est mu que par la reconnaissance du "ventre". Ses équipes (plus de 4.500 personnes quand même !) forment une famille. Certains appellent cela du paternalisme, mais dans le cas de Gifi ce modèle n'empêche pas la compétitivité et la performance.

Comment « réintroduire l'humain » dans l'entreprise ?

« Ce qui fait le plus défaut aux grandes entreprise, c'est l'esprit PME dont les deux piliers sont le " people first" et le " client first" »

Ce qui fait le plus défaut aux grandes entreprise, c'est l'esprit PME dont les deux piliers sont le « people first » et le « client first ». Pour un patron de PME, son job c'est sa vie. Pour trop de managers, le job d'aujourd'hui n'est qu'un vecteur d'employabilité pour demain. Ce qui manque ? D'abord la cohésion des équipes de direction autour du « maillot » : les collaborateurs doivent être fiers de porter le « maillot » de l'entreprise. Ensuite l'agilité des décisions : à cause du tout process, du tout protocoles, certains cadres dirigeants n'ont même pas la latitude pour investir 1 500 euros... Enfin, le lien direct entre la tête et le corps, entre le top management et les équipes. L'entreprise doit rester un lieu de vie (qu'il y ait 50 ou 5 000 personnes) où les collaborateurs croient ensemble à une somme de choses communes. Il faut un leadership qui va vers l'autre et lève le nez de ses tableaux de bord.

L'entreprise de demain est-elle sur la bonne voie ?

On est allé trop loin dans le cynisme, l'enjeu est crucial d'inverser la tendance. Le débat, aussi ambitieux et audacieux soit-il, de la confiance est essentiel pour les années à venir, et il n'est pas si compliqué que cela, la clé en est le bon sens ! J'ai confiance dans la génération née après 1995, qui fera son entrée dans l'entreprise d'ici 4, 5 ou 6 ans : ces jeunes sont structurés de manière totalement différente que celle de leurs aînés, ils vivent dans une dimension multi-temporelle, ils ont – ancrées en eux - des valeurs de sincérité, de confiance, de respect... de tribu, en quelque sorte ! C'est la génération carpe diem par excellence. Alors que nous, nous subissons le court terme...